Vi kan tenke på et team på en av to måter: Den ene er som en gruppe med mennesker som jobber sammen mot et felles formål. Den andre er som en samling med ansvarsområder som det er teamets jobb å sørge for at fordeles og blir godt ivaretatt.
Nye ansvarsområder i et team har en tendens til å bli oppdaget og havne hos lederen først. For å opprettholde fokus på ledelse og utvikling trenger lederen å være god til å identifisere hva teamet forventes å ivareta, for så å pakketere dette på en måte som gjør at det kan ivaretas ikke bare av lederen selv.
Ofte lykkes ledere med å delegere arbeid som er avgrenset i tid og omfang (slik som oppgaver, prosjekter og mål), men har større vansker med å delegere løpende og komplekse ansvar (slik som roller, prosesser, ansvarsområder, team, team-medlemmer og beslutningsmandat).
Symptomer
- Lederen har altfor mye å gjøre (gjøremålslisten tar aldri slutt)
- Lederen opplever å ha "sagt ting 100 ganger" om hva som bør prioriteres og hvordan det bør gjøres
- Lederen må stadig involvere seg i kvalitetskontroll, beslutninger og brannslukking av ting hvor forventningene til hva som var "bra" ikke var tydelig på forhånd
- Lederen har mistet troen på at noen andre enn dem selv kan ivareta teamets mer kompleke og løpende ansvar
- Lederen oppfordrer fortvilet de ansatte til å "ta mer ansvar"
- Det er uklart hvor én persons ansvar slutter og en annens begynner
- De ansatte savner rolleklarhet (selv om de ikke nødvendigvis kjenner til begrepet eller lykkes med å artikulere problemet)
Konsekvenser
- Lederen nedprioriterer viktige og langsiktige lederansvar som strategi, talentutvikling, strukturutvikling og selvutvikling, noe som gjør at både de team-medlemmene og teamet stagnerer
- Lederen blir en flaskehals i prosesser, prosjekter, beslutninger og måloppnåelse
- Lederen er stressa, frustrert, demotivert og i fare for å brenne ut
Omgåelser
- Lederen forsøker å jobbe hardere (ta kvelder og helger til hjelp) eller smartere (bli mer produktiv) i et forsøk på å komme ajour med egen arbeidsmengde
- Lederen delegerer mindre ting, men de monner ikke i frigivelsen av tid, konsentrasjon og fokus
- Lederen forsøker å delegere større ting, men ender opp med å ta ansvar tilbake når de ikke blir ivaretatt godt nok
Rotårsaker
Lederbevissthet
- Lederen er lite bevisst på hva som ville frigjort mest tid og tankekraft dersom det ble delegert
Lederprioritering
- Lederen setter ikke av tid til å evaluere hva som kan delegeres og legge til rette for at det kan delegeres
Lederkompetanse
Ledersystem
- Lederen har inget system som opprettholder en oversikt over hva som har blitt delegert til hvem, hvor langt man har kommet i delegeringsreisen, og hva man har en ambisjon om å delegere fremover
Lederinnsikt
- Lederen mangler innsikt i mestringsnivået (kjennskapen) hos mottakeren av det som har blitt delegert
Individhensyn
- Lederen er nølende til å delegere ansvar de selv opplever vanskelige, kjedelige eller på andre måter ubehagelige
- Lederen er motvillig tli å delegere ansvar de selv trives med/knytter mestring til/opplever gjør rollen verdt å praktisere
Ideell situasjon
Delegeringsmestring
- Lederen knytter mestring til det å delegere alle typer ansvar (tidsbegrenset/løpende, enkle/komplekse).
Delegeringssuksess
- En høy andel av ansvarene som delegeres forblir hos den det blir delegert til (og både den som delegerer og deleringsmottakeren er fornøyd med det).
Delegeringsoversikt
- Lederen og organisasjonen forøvrig har en god oversikt over hva som har blitt delegert til hvem, og hvordan disse ansvarene ivaretas.
Tid til å lede
- Mangel på tid er ikke lenger en årsak til at lederen ikke kan bruke mer tid på ledelse og utvikling av en selv, team og organisasjonen.