10-FAKTOR

Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (*Også kalt indre jobbmotivasjon)

Ekte motivasjon for oppgavene - fremfor en belønning for ferdig utført arbeid - er vanligvis den aller viktigste forutsetningen for helhjertet innsats og høy ytelse i jobbsammenheng. Medarbeidere som har høy oppgavemotivasjon har en indre motivasjon som gjør at oppgavene er en form for belønning i seg selv.

Oppgavemotivasjon og bruk av kompetanse henger dessuten tett sammen og har en gjensidig forsterkende effekt. Høy oppgavemotivasjon øker bruken av kompetanse og vice versa.

Forskning viser at for å oppnå høy oppgavemotivasjon, er det helt avgjørende med høy opplevd selvstendighet (jobbautonomi) i arbeidet. Uten muligheter til å jobbe selvstendig, svinner den ekte motivasjonen for oppgavene raskt. For å bygge og beholde indre motivasjon er dessuten høy mestringstro, et godt mestringsklima, mestringsledelse og høy rolleklarhet viktige innsatsfaktorer.

Eksempel på måleindikator:

• Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft for meg.

Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. (*Fagbegrep: også kalt subjektiv mestringsevne. (Engelsk: self-efficiacy.))

Å ha høy tro på egen mestring er å føle seg kompetent i arbeidssituasjonen og være trygg på at man kan mestre utfordringer og vanskelige situasjoner. Høy mestringstro er helt avgjørende for hvilken innsats man faktisk gjør, og om man tør prøve seg på nye og utfordrende oppgaver.

Omfattende forskning viser at medarbeidere som har høy mestringstro blir lettere motivert for oppgavene og gjør en større innsats og yter bedre enn medarbeidere med lav mestringstro, selv om de ellers har samme kompetanse.

Mestringstroen er lett å rive ned, for eksempel gjennom mistillit og lave forventninger fra andre.

De faktorene som vanligvis er aller viktigst for høy mestringstro, er rolleklarhet og selvstendighet. Mestringsorientert ledelse og et godt mestringsklima er dessuten viktig for å øke mestringstroen hos medarbeidere med lav mestringstro.

Eksempel på måleindikator:

• Samme hva som skjer i jobben min, er jeg vanligvis i stand til å takle det.

Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. (*Også kalt jobbautonomi)

Forskning viser at mulighetene til å kunne jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i det daglige arbeidet er en av de aller viktigste forutsetningene for høy motivasjon og god bruk av kompetanse.

Medarbeidere som opplever muligheter til å jobbe selvstendig opplever det som tillit og positive forventninger fra sin leder. Tillit er i seg selv motiverende og gir høyere mestringstro. Ny forskning tyder også på at når medarbeiderne opplever høy selvstendighet, blir også tjenestene til sluttbruker bedre, slik bruker vurderer det.

Ikke alle medarbeidere kan få like mye selvstendighet i sitt arbeid som de ideelt sett ønsker, for eksempel hvis de jobber tett sammen med andre om å levere en tjeneste. Høy rolleklarhet, det vil si tydelig kommunikasjon av den enkeltes rolle og behovet for å koordinere med andre, er da avgjørende for at medarbeiderne skal oppleve den selvstendigheten de får som god og tilstrekkelig.

Eksempel på måleindikator:

• Jeg har mulighet til å tenke og handle selvstendig i jobben min.

Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. (*Også kalt kompetansemobilisering (engelsk: perceived competence mobilization, skill utilization).
Det å få brukt kompetansen sin på en god og motiverende måte er svært viktig for de aller fleste medarbeidere.
Forskning viser at høy bruk av kompetanse gir bedre motivasjon, innsats, ytelse, lojalitet til virksomheten og et sterkere ønske om å bli fremfor slutte. Bruk av kompetanse gir mestringsopplevelser og har derfor også en beskyttende effekt på stressrelaterte plager og psykiske lidelser. Dette betyr mindre fravær og mindre risiko for å falle ut av arbeidslivet.
Lav bruk av kompetanse på grunn av overkvalifisering, feilkvalifisering eller manglende muligheter i arbeidssituasjonen, er sterkt demotiverende for de aller fleste.

De faktorene som vanligvis er aller viktigst for å oppnå høy bruk av kompetanse er:
• Selvstendighet (jobbautonomi)
• Oppgavemotivasjon (indre motivasjon)
• Rolleklarhet
• Mestringsorientert ledelse
• Mestringstro
• Mestringsklima

Også kalt kompetansemobilisering (engelsk: perceived competence mobilization, skill utilization).

Eksempel på måleindikator:

• Jeg får brukt det jeg kan (dvs. mine kunnskaper, ferdigheter og evner) slik jeg forventet da jeg tok denne jobben.

Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. (*Fagbegrep på engelsk: mastery oriented leadership, mastery oriented supervisor support.)

Denne formen for ledelse er sterkt beslektet med det som kalles støttende, relasjonsorientert eller tillitsbasert ledelse og har elementer fra alle disse. I 10-FAKTOR har vi rendyrket den mestringsorienterte delen av ledelse, som har dokumentert sterke og positive effekter.
Mestringsorientert ledelse er ikke én fastlåst måte å lede på, men kan praktiseres på mange ulike måter, avhengig av den enkelte leders personlighet og stil.

Viktige elementer i mestringsorientert ledelse er å gi:
• Retning – definere roller, krav og mål
• Mening – motivere og inspirere til måloppnåelse
• Individuell oppmerksomhet og støtte

Mestringsorierterte legger vekt på å bygge høy rolleklarhet, høy oppgavemotivasjon, høy mestringstro og et godt mestringsklima. Å gi medarbeiderne høy grad av selvstendighet er vanligvis et sentralt element i mestringsorientert ledelse. Mestringsorientert ledelse gir bedre bruk av kompetanse.
Mestringsorienterte ledere bruker ofte et inspirerende språk med positive, motiverende ord og språklige bilder.
For å utvikle høyere grad av mestringsorientert ledelse, trenger ledere innsikt disse faktorene og betydningen de har.

Eksempel på måleindikator:

• Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte slik at jeg kan forbedre meg.

Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert.
Høy rolleklarhet innebærer at medarbeideren ikke er i tvil om hvilke oppgaver han eller hun har ansvaret for og hva som forventes for å gjøre en god jobb.
For å oppnå høy rolleklarhet er det viktig å definere hvordan oppgavene skal prioriteres innbyrdes, slik at medarbeideren vet hva som er viktigst hvis det oppstår tidspress.

Forskning viser at høy rolleklarhet er avgjørende for mestringstro, oppgavemotivasjon, innsats, bruk av kompetanse og ytelse. Tydelige roller reduserer stress, frustrasjon og konfliktnivå blant medarbeiderne.
Medarbeidere som ikke har en klar oppfatning av sin rolle, vil ikke vite hvordan de skal bruke sin tid og energi best på jobben. Mange medarbeidere reagerer på dette med å bli demotiverte og mindre effektive. Andre reagerer med å definere sin egen rolle, og det siste er ikke alltid til det beste for hverken kolleger, brukere eller organisasjonen som helhet.
Forventningene til rollen medarbeideren skal fylle bør kommuniseres tydelig både i forbindelse rekruttering og senere ved enhver endring i roller, organisasjon eller medarbeiderens egen kompetanse.

Ledere som ikke jobber tett på hver enkelt medarbeider, bør være spesielt oppmerksomme på behovet for å sjekke ut medarbeiderens rolleoppfatning i forbindelse med jevnlige medarbeider- og utviklingssamtaler.

Eksempel på måleindikator:

• Jeg vet når jeg har prioritert tiden min på jobb riktig.

Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet. Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om.

Med kompetanseutvikling mener vi alle typer læringstiltak, både på arbeidsplassen og utenfor, inkludert veiledning, kurs, hospitering og studier, og som er helt eller delvis betalt av arbeidsgiver.

Kompetanseutvikling blir ofte styrt av andre hensyn enn direkte relevans for jobbrollen og oppgavene som skal utføres. Derfor gir omfanget på kompetanseutviklingen ofte et dårlig bilde av i hvilken grad kompetanseutviklingen er nyttig og har bruksverdi i praksis, slik at tjenestekvaliteten blir bedre.

10-FAKTOR-undersøkelsen måler derfor ikke hverken omfanget på kompetanseutviklingen eller om hver enkelt medarbeider får akkurat det han eller hun personlig ønsker. Derimot skal 10-FAKTOR fange opp i hvilken grad medarbeideren opplever å få muligheter til å delta i kompetanseutvikling som er godt tilpasset sine oppgaver og faktiske behov på jobb.

Eksempel på måleindikator:

• Opplæringen/kompetanseutviklingen jeg får muligheter til å delta ved er tilpasset mine oppgaver.

Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. Kravene til en rolle og til hvordan gitte oppgaver skal utføres endrer seg stadig som følge av ny teknologi, nye pålegg og krav fra politikere og myndigheter, omorganiseringer og nye ønsker og behov blant brukerne. Noen oppgaver kan falle bort og nye kan oppstå. Det er derfor viktig at medarbeidere er villige til å tilpasse sin måte å jobbe på og eventuelt også påta seg nye oppgaver hvis og når det er nødvendig.

Medarbeidere som er fleksible har et bedre grunnlag for å bruke kompetansen sin og bidra til virksomhetens måloppnåelse ved å levere gode tjenester til hver enkelt bruker.

Medarbeidere som er nyttemotiverte (prososialt motiverte) og har høy mestringstro er ofte mest villige til å være fleksible. Mestringsorientert ledelse og et godt mestringsklima er spesielt viktig for å skape høyere villighet til fleksibilitet.

Eksempel på måleindikator:

• Jeg er villig til å gjøre ting på en annen måte enn jeg pleier, hvis min leder ønsker det.

I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. (*Fagbegrep på engelsk: Mastery climate, mastery oriented motivation climate.)

I et mestringsklima er man opptatt av å bli så god som mulig ut fra egne forutsetninger. Motsatsen er et såkalt prestasjonsklima, der medarbeiderne motiveres av å bli best i konkurranse med andre.

Forskning viser at et mestringsklima, der man legger vekt på samarbeid og gjensidig støtte, gir et bedre grunnlag for læring, oppgavemotivasjon, innsats og utholdenhet over tid enn et prestasjonsklima. Et mestringsklima stimulerer også til bedre bruk og deling av kompetanse.

I et prestasjonsklima blir mange derimot mest opptatt av å konkurrere ut andre. En vanlig konsekvens er derfor skjuling av kompetanse for andre, for å oppnå personlige fordeler. Dette skaper en økende spiral av mistillit, som igjen går ut over samarbeidet mellom kolleger. Dermed blir både kvaliteten og ytelsen dårligere, ikke bare for den enkelte, men for arbeidsgruppen som helhet. Mange ledere og medarbeidere som har sterk tro på konkurranse som motivasjonsfaktor, vil stimulere til et prestasjonsklima fremfor et mestringsklima. Men omfattende, ny forskning viser at resultatene nesten alltid blir bedre i et mestringsklima, spesielt når vi snakker om komplekse, kompetansekrevende oppgaver. En viktig grunn til dette er bedre deling av verdifull kompetanse.

Eksempel på måleindikator:

• I min avdeling/arbeidsgruppe blir medarbeiderne oppmuntret til å samarbeide og utveksle tanker og ideer.

Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt nytteorientert motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter.

Prososial motivasjon handler om å være motivert til å bidra til andres måloppnåelse, i vid forstand. Det kan dreie seg om å hjelpe kolleger til å gjøre en god jobb eller levere viktige tjenester til andre, for eksempel gode minner til barnehagebarn, god læring til elever, god pleie til pleietrengende eller viktig informasjon og utstyr.

Omfattende forskning viser at prososial motivasjon blant medarbeiderne gir:

• Bedre ressursutnyttelse
• Effektivitet/produktivitet
• Lavere kostnader
• Høyere bruker/kunde-tilfredshet
• Lavere gjennomtrekk blant medarbeidere

Prososial motivasjon kan ikke «bestilles», men bør stimuleres over tid gjennom bevisstgjøring om verdien av eget arbeid over tid. Prososial motivasjon bør heller ikke knyttes opp mot belønninger, da det kan gi instrumentell atferd og prestasjonsorientering fremfor ekte og mer varige holdninger.

Et viktig virkemiddel for å stimulere til økt prososial motivasjon, er bevisstgjøring og synliggjøring av den konkrete nytten og betydningen av hva hver enkelt medarbeider gjør.

Eksempel på måleindikator:

• Det er viktig for meg å kunne jobbe med noe som er til nytte for andre.