Process

Strukturutvikling

Sikre at det vi har lært og innsett av forventninger, innsikt og beste praksiser forblir relevante, uniformt forstått og aktivt nyttegjort i det daglige arbeidet.

Copy to your organization

Forstå strukturkulturen

Forstå hvordan folk historisk sett har forholdt seg til struktur i arbeidet.

Hvordan et team, en leder eller en organisasjon forholder seg til struktur kan variere mye.

Eierskap, mestring, holdninger, vaner og prioritering av struktur er er avgjørende for at strukturarbeidet skal lykkes, så før man gir seg i kast med resten av strukturutviklingsprosessen er det viktig å forstå strukturkulturen.

Dette innebærer å stille spørsmål som:

  • Hvilke personer/rolleinnehavere føler et personlig eierskap til strukturutvikling?
  • Hvem har kunnskap om strukturutvikling og hvor godt de mestrer faget?
  • Hvilke holdninger eksisterer til struktur på individ, gruppe, leder og organisasjonsnivå?
  • Hvilke strukturer lagres og vedlikeholdes hvor?
  • Hva utløser utvikling og forbedring av strukturen i dag, og hvordan gjøres dette (hva er prosessen)?
  • I hvilken grad har organisasjonen systemer for og sporbarhet på
    • Hvor god kjennskap folk har til forskjellige strukturer
    • I hvilken grad folk nyttegjør strukturene i det daglige arbeidet
    • Hvem som har ansvaret for å vedlikeholde enkeltstrukturer
Kartlegg eksisterende struktur

Få et overblikk over hvilke strukturer som eksisterer og bruken av disse.

Vi ønsker ikke å overstyre, men snarere hekte oss på og forbedre eksisterende strukturarbeid.

For å kunne gjøre dette trenger vi å bedre forstå strukturinnsatsen som allerede har blitt lagt ned, og produktet av denne.

Intervjue noen med en god forståelse for organisasjonens strukturer for å identifisere hvilke strukturer som finnes i dag, og hva slags forhold folk har til de.

Bruk organisasjonell anatomi for å etablere en felles forståelse for hva det er man er på jakt etter.

Kartlegg så de individuelle strukturenes:

  • Formål
  • Innsiktstype (ref typene i organisasjonell anatomi)
  • Kontekst (når de forventes brukt)
  • Lokasjon (hvor de befinner seg)
  • Kjennskapsforventninger (hvem som forventes å forholde seg til og nyttegjøre strukturen)
  • Holdning (hvordan folk opplever viktigheten og nytteverdien av strukturen)
  • Kjennskap (hvor godt intellektuell og emosjonell forståelse folk har for strukturen)
  • Bruksbevis (hvor man kan gå for å se om strukturen har blitt aktivt nyttegjort)
  • Eierskap (hvem som føler et ansvar for å forbedre og holde strukturen oppdatert)
Identifisere strukturansvar

Identifisere hvilken deler av organisasjonen som forventes å vedlikeholde hvilke deler av strukturen.

Det er svært vanlig at det er utydelig hvem som forventes å ha ansvar for hvilke strukturer.

Noen av årsakene til dette er at:

  • Folk opplever forskjellig grad av evne, mestring og motivasjon knyttet til strukturutvikling.
  • Folk har forskjellig grad av faglig forutsetning for å forme strukturer innnenfor et gitt emne.
  • Vi tildeler vanligvis ansvar til avdelinger/team, men noen strukturer forventes å strekke seg på tvers av hele organisasjonen.

Disse dynamikkene kan fort bidra til å skape ansvarspulverisering eller skjevfordeling av ansvaret for strukturutvikling.

Formålet med dette steget i prosessen er å identifisere en taksonomi for strukturansvar (eksempelvis Organisasjon > Team > Ansvarsområde), og tydeliggjøre hvilke rolleinnehavere eller enkeltindivider som har ansvaret for hvilke områder.

Identifiser strukturprioriteringer

Identifisere hvor strukturutviklingsinnsatsen bør prioriteres.

Et vanlig problem er at strukturutvikling gjøres ad-hoc og innfallsbasert, basert på den som har skreket sist eller høyest.

Ideelt sett fokuserer vi strukturutviklingsinnsatsen vår på å forbedre svakhetene som har størst og best effekt på det vi bryr oss om (også kjent som nordstjerneprioriteringer).

Å kartlegge svakheter i strukturen innebærer å identifisere:

  • Mangler (hvor har vi ingen struktur, men burde hatt det)
  • Forbedringspotensiale (hvor gir ikke strukturen vår ønsket effekt, koster for mye eller tar for lang tid)
  • Holdninger (hvor er folk skeptiske eller motvillige til å bruke strukturen)
  • Bruk (hvor kan vi se at strukturen faktisk ikke nyttegjøres i hverdagen)

Prioriter så svakhetene oppimot nordstjerneprioriteringer, som f.eks.

  • Strategi
  • Overordnede mål
  • Nøkkelindikatorer
  • Helseperspektiver
Forbedre strukturen

Utbedre strukturen med størst påvirkningspotensiale.

Vi kan bruke uendelige mengder tid på å forbedre strukturer og aldri bli ferdig.

Strukturforbedring kan tenkes på som en lukejobb. Over tid vil det alltid vokse frem nytt ugress som hemmer veksten av det vi faktisk vil skal vokse.

Når vi luker er det viktig at vi gjør det der det har størst effekt (eksempelvis i blomsterbedet) fremfor å bare luke for å luke (eksempelvis under trappa til inngangsdøra).

Når du skal forbedre en bit med struktur bør du ha et bevisst forhold til:

  • Ansvarsområde (innenfor hvilken del av organisasjonens totale ansvarshierarki befinner denne strukturen seg)
  • Formål (hvorfor trengs denne strukturen)
  • Innsiktstype (hvilken eller hvilke typer strukturer vil best ivarta formålet)
  • Innsikt (hva forventes folk å vite eller forholde seg til)
  • Kjennskapsforventning (hvem forventes å vite eller forholde seg til dette)
Utvikle folks strukturrelasjon

Forsikre at folk forstår og er komfortable med strukturen de forventes å forholde seg til.

Det at struktur eksisterer er ikke det samme som at folk kommer til å forholde seg til den.

For at vi skal opprettholde utstrakt bruk av struktur over tid trenger vi å jobbe aktivt med å utvikle folks kjennskapsgrad til strukturen, dvs at folk:

  1. Er oppmerksomme på at strukturen eksisterer
  2. Vet når, hvordan og hvorfor de forventes å forholde seg til den
  3. Er emosjonelt komfortable med å forholde seg til den
  4. Har innøvd eller på andre måter automatisert praktiseringen av den

Vi trenger også å sørge for at noen kjenner eierskap til å forbedre og vedlikeholde strukturen etterhvert som vi samler ny innsikt om hva som fungerer og ikke.

Operasjonalisere struktur

Det at folk har god kjennskap til strukturene er ikke det samme som at de er enkle å forholde seg til.

Struktur er organisasjonens kildekode - den sier noe om hvordan vi ønsker at ting skal gjøres.

Ideelt sett er denne kildekoden flettet inn i vårt daglige arbeid, slik at vi ikke er avhengig enkeltpersoner for at ting blir gjort riktig, men at det går nærmest automatikk i forventningsivaretagelsen.

Vi kan tenke på dette som å operasjonalisere strukturen. Dette innbærer å forsikre at strukturen er flettet inn i:

  • Systemene og utstyret som brukes til å gjøre jobben
  • Prosessene som styrer hvordan jobben blir gjort
  • Evalueringsindikatorene som forteller oss i hvilken grad vi har gjort en god jobb
  • Ansvarene vi har fordelt på forskjellige deler av organisasjonen