Sikre at det vi har lært og innsett av forventninger, innsikt og beste praksiser forblir relevante, uniformt forstått og aktivt nyttegjort i det daglige arbeidet.
Forstå hvordan folk historisk sett har forholdt seg til struktur i arbeidet.
Hvordan et team, en leder eller en organisasjon forholder seg til struktur kan variere mye.
Eierskap, mestring, holdninger, vaner og prioritering av struktur er er avgjørende for at strukturarbeidet skal lykkes, så før man gir seg i kast med resten av strukturutviklingsprosessen er det viktig å forstå strukturkulturen.
Dette innebærer å stille spørsmål som:
Få et overblikk over hvilke strukturer som eksisterer og bruken av disse.
Vi ønsker ikke å overstyre, men snarere hekte oss på og forbedre eksisterende strukturarbeid.
For å kunne gjøre dette trenger vi å bedre forstå strukturinnsatsen som allerede har blitt lagt ned, og produktet av denne.
Intervjue noen med en god forståelse for organisasjonens strukturer for å identifisere hvilke strukturer som finnes i dag, og hva slags forhold folk har til de.
Bruk organisasjonell anatomi for å etablere en felles forståelse for hva det er man er på jakt etter.
Kartlegg så de individuelle strukturenes:
Identifisere hvilken deler av organisasjonen som forventes å vedlikeholde hvilke deler av strukturen.
Det er svært vanlig at det er utydelig hvem som forventes å ha ansvar for hvilke strukturer.
Noen av årsakene til dette er at:
Disse dynamikkene kan fort bidra til å skape ansvarspulverisering eller skjevfordeling av ansvaret for strukturutvikling.
Formålet med dette steget i prosessen er å identifisere en taksonomi for strukturansvar (eksempelvis Organisasjon > Team > Ansvarsområde), og tydeliggjøre hvilke rolleinnehavere eller enkeltindivider som har ansvaret for hvilke områder.
Identifisere hvor strukturutviklingsinnsatsen bør prioriteres.
Et vanlig problem er at strukturutvikling gjøres ad-hoc og innfallsbasert, basert på den som har skreket sist eller høyest.
Ideelt sett fokuserer vi strukturutviklingsinnsatsen vår på å forbedre svakhetene som har størst og best effekt på det vi bryr oss om (også kjent som nordstjerneprioriteringer).
Å kartlegge svakheter i strukturen innebærer å identifisere:
Prioriter så svakhetene oppimot nordstjerneprioriteringer, som f.eks.
Utbedre strukturen med størst påvirkningspotensiale.
Vi kan bruke uendelige mengder tid på å forbedre strukturer og aldri bli ferdig.
Strukturforbedring kan tenkes på som en lukejobb. Over tid vil det alltid vokse frem nytt ugress som hemmer veksten av det vi faktisk vil skal vokse.
Når vi luker er det viktig at vi gjør det der det har størst effekt (eksempelvis i blomsterbedet) fremfor å bare luke for å luke (eksempelvis under trappa til inngangsdøra).
Når du skal forbedre en bit med struktur bør du ha et bevisst forhold til:
Forsikre at folk forstår og er komfortable med strukturen de forventes å forholde seg til.
Det at struktur eksisterer er ikke det samme som at folk kommer til å forholde seg til den.
For at vi skal opprettholde utstrakt bruk av struktur over tid trenger vi å jobbe aktivt med å utvikle folks kjennskapsgrad til strukturen, dvs at folk:
Vi trenger også å sørge for at noen kjenner eierskap til å forbedre og vedlikeholde strukturen etterhvert som vi samler ny innsikt om hva som fungerer og ikke.
Det at folk har god kjennskap til strukturene er ikke det samme som at de er enkle å forholde seg til.
Struktur er organisasjonens kildekode - den sier noe om hvordan vi ønsker at ting skal gjøres.
Ideelt sett er denne kildekoden flettet inn i vårt daglige arbeid, slik at vi ikke er avhengig enkeltpersoner for at ting blir gjort riktig, men at det går nærmest automatikk i forventningsivaretagelsen.
Vi kan tenke på dette som å operasjonalisere strukturen. Dette innbærer å forsikre at strukturen er flettet inn i: