Overlate arbeid og ansvar til andre med trygghet. Fordele arbeidsbelastningen bedre. Frigi kapasitet hos en selv til å fokusere på andre ting. Redusere avhengighet av nøkkelpersoner ved å sikre at flere personer har kunnskap om hvordan et ansvar praktiseres.
Flere ressurser som denne?
Sjekk ut disse utviklingsprogrammene: Ledelse soft skills , Få ting gjort
Når noen har et ansvar for noe mener vi at vi forventer at de sørger for at det de har ansvar for ivaretas på en god måte.
Å gi noen et ansvar vil si å gi noen oppgaven med å sørge for at noe blir ivaretatt over tid.
Det betyr ikke nødvendigvis at ansvarshavende selv trenger å utføre ansvaret, men vedkommende bør, som et minimum, etablere mekanismer som kontrollerer/sikrer at det blir ivaretatt.
Noen mennesker har en grunn forståelse av hva et ansvar er, og tror at ansvar bare handler om at man konkret skal gjentagende gjøre en oppgave.
De med en dypere forståelse av mer abstrakte og kompliserte ansvar ser at ansvar kan favne om flere underansvar, som hver innebefatter egne prosesser, sjekklister, roller, osv.
Når du skal delegere er det nyttig å forsøke å kartlegge hvor dyp forståelse den du delegerer til har av ansvar, ettersom dette vil påvirke hvor helhetlig ansvarshavende vil se på ivaretagelsen og utbroderingen av ansvaret.
Dersom du er usikker på hvor godt ansvarshavende forstår ansvar, vurder å se nærmere på/nyttegjøre ferdighetssettet for Ansvarsbevissthet.
Ansvarspulverisering betyr at det er uklart hvem som faktisk forventes å praktisere et ansvar.
Ansvarspulverisering kan oppstå når
Å delegere er å tilrettelegge og tilordne myndighet, ansvar eller en oppgave til noen på en måte som gir de forutsetning for å lykkes.
Noen vanlige misoppfatninger av delegering er at:
Alle ansvar i en organisasjon tilhører øverste leder, med mindre lederen har delegert ansvaret til noen andre.
Dette gjelder også ansvaret for å fordele ansvar, altså delegering.
Ledere som klager på at de ansatte ikke tar mer ansvar demonstrerer at de ikke forstår hvordan ansvar fordeles. Det er ikke de ansattes jobb å ta ansvar. Det er ledernes jobb å fordele det.
For at ansvarsfordeling skal fungere i en bedrift trenger man en sentral aktør som identifiserer og fordeler ansvar.
Dersom man skulle basert seg på at folk "tok" ansvar ville man fort mistet oversikten over hvem som har ansvaret for hva, og ikke hatt noen måter å hverken forsikre at ansvaret ble ivaretatt, eller overføre ansvaret til andre når ansvarstageren er borte.
Ved å kjenne til gevinstpotensialet i delegering kan vi bedre forstå viktigheten av å investere tid i delegering, og bli bedre i stand til å evaluere hvorvidt delegeringen har skapt ønsket effekt.
Det kan være mange forskjellige motivasjoner for å delegere. Se delegeringsresultater for en komplett oversikt.
Delegeringsmindset handler om hvordan en person overordnet ser og tenker på delegeringsprosessen og motivasjonen bak denne.
Det finnes to primære delegeringsmindset: oppdragsorientert og enablementorientert.
Et oppdragsorientert mindset stiller spørsmålet:
"Hva slags oppdrag kan jeg sette de ansatte til?"
Dette mindsettet er fokusert på jobben som skal gjøres, og hvorvidt en person vil være i stand til å løse et oppdrag raskt nok og med høy nok kvalitet til å være lønnsom.
Et enablementorientert mindset stiller i spørsmålet:
"Hva trenger de ansatte å forstå, være komfortable med og mestre for å kunne gjøre en god jobb?"
Dette mindsettet er fokusert på personen som skal løse oppdraget og hvordan man kan gjøre det enkelt og friksjonsfritt for dem å gjøre jobben riktig.
Det er mange forskjellige typer ting man kan delegere ansvaret for, fra små og granulære, til store og overordnede.
Her er en liste over noen av tingene man kan delegere ansvaret for i en organisasjon, fra smått til stort:
Ansvar for noe kan delegeres til:
De vanligste unnskyldningene ledere gir for å ikke delegere er:
Produktet av god delegering er høy rolleklarhet og målklarhet. God delegering gir tydelige, gjennomsiktige og lett tilgjengelige svar på:
Et delegeringssystem er en organisatorisk struktur eller prosess der myndighet, ansvar og oppgaver blir overført mellom personer i en organisasjon. Målet med et delegeringssystem er å effektivisere beslutningsprosesser, fremme ansvarsfordeling, utvikle ansatte og frigjøre tid for ledere til å fokusere på strategiske oppgaver.
Et delegeringsystem fordeler og formidler forventninger til mestring, adferd og prioriteringer.
Fordeler med et godt fungerende delegeringssystem inkluderer:
Økt effektivitet: Oppgaver blir utført raskere da de som er nærmest oppgavene kan håndtere dem umiddelbart uten å vente på godkjenninger fra høyere nivåer.
Utvikling av ansatte: Delegering gir ansatte muligheten til å utvikle nye ferdigheter, bygge kompetanse og ta mer ansvar, noe som kan føre til økt engasjement og motivasjon.
Bedre beslutninger: De som er nærmest problemene eller oppgavene har ofte en dypere innsikt, og deres beslutninger kan være mer informerte og relevante.
Tidsbesparelse: Ledere kan fokusere på mer strategiske oppgaver når rutineoppgaver er delegert til andre.
Økt fleksibilitet: Organisasjoner blir mer fleksible og tilpasningsdyktige når flere ansatte har muligheten til å ta beslutninger og håndtere oppgaver.
Hvis jeg spør deg "Har du delegert?", du svarer "Ja" og jeg sier "Vis meg!", hva viser du meg da?
Et bevis for delegering bør gjenspeile:
Noen nøler med å delegere fordi de frykter det vil oppfattes som ansvarsfraskrivelse.
Dersom du tar alle ansvarene du selv blir tildelt og delegerer de videre, så kan du muligens beskyldes for dette.
Men så lenge delegeringen er motivert av at du selv skal få frigitt mer tid til å fokusere på ledelse og dine viktigste roller så er delegering snarere å ta eget ansvar på alvor.
Noen nøler med å delegere fordi de frykter at de vil oppfattes med å sitte igjen med for få ansvar, og dermed oppleves som at delegeringen er motivert av latskap.
Det finnes naturligvis en risiko for å delegere bort "for mye" arbeid, men dette er sjelden et problem og enkelt reverserbart.
Delegering gir også en selv en anledning til å revurdere egen kapasitet og hva som er en sunn arbeidsbelastning over tid.
Noen nøler med å delegere fordi de frykter at det skal se ut som om de er motivert av å skape en bedre tilværelse for seg selv på bekostning av andre rundt seg.
Det finnes naturligvis de som delegerer med en motivasjon om å gjøre livet enklest mulig for seg selv, men de er få. Ganske enkelt fordi delegering er i seg selv, hardt arbeid.
Når man vurderer eller ønsker å delegere er som oftest motivasjon heller å forsikre at arbeidsbelastningen er jevnere fordelt, at man er mindre avhengige av nøkkelpersoner og at ledere kan frigi mer tid til å lede. Og ingen av disse motivasjonen er egoistisk drevne.
På kort sikt vil det alltid være raskere og skape et bedre sluttresultat dersom du, som en med erfaring, gjør noe selv. Men det innebærer også at du må fortsette å gjøre det på egen hånd.
Å investere i delegering innebærer å bruke ekstra tid på å formidle forventinger og beste praktiserer med det formål at noen andre/flere kan praktisere ansvaret godt i fremtiden.
Å identifisere hva som kan delegeres forutsetter at du har en god oversikt over egne ansvar og øvrige ting du bruker tid på.
Med en slik oversikt foran deg kan du stille deg spørsmålet "Bør jeg gjøre dette?". Eller "Hvorfor kan ikke andre gjøre dette?".
Ved å stille disse spørsmålene skaper du en bevissthet rundt hva som kan og bør delegeres, både nå og i fremtiden.
I tillegg bidrar spørsmålene til å identifisere hvilke faktorer som hemmer delegering i dag, dvs hva personene du disponerer mangler av ferdigheter, innsikt, kapasitet eller personlighetstrekk for å overta dine arbeidsoppgaver.
Autonomi beskriver evnen til å handle på egen hånd.
Når vi snakker om autonome kjøretøy som tenker vi på kjøretøy som kan kjøre seg selv.
Når vi snakker om autonome ansatte så tenker vi på ansatte som er i stand til å løse arbeidet sitt selvstendig, uten behov for detaljstyring eller kontinuerlige avklaringer.
Når vi ønsker å gjøre noen mer autonome i eget arbeidet trenger vi å skifte fokuset vårt fra hva folk skal gjøre (handling) og hvordan de skal gjøre det (prosess og ferdigheter) til hvorfor de skal gjøre det (intensjon).
Kommunikasjon av intensjon gjør den ansvarshavende bedre i stand til å forstå formålet med ansvaret, og reduserer risikoen for å løse ansvaret på en måte som ikke ivaretar formålet.
Mange ledere tror at delegering kun handler om viljen til å gi fra seg ansvar, og ser ikke de øvrige tilretteleggingsstegene i delegeringsprosessen som faktisk gjør folk i stand til å ivareta det som delegeres til de.
En leder som hadde betydningsfullt utviklet sin forståelse for delegeringsprosessen, beskrev sin tidligere holdning slik:
"Fint om du bare kan være like erfaren, smart og selvtenkende som jeg er, og bare kan løse den oppgaven på den måten jeg forventer (uten at jeg har sagt hva jeg forventer)."
Når en leder skal delegere noe er det ofte noe de selv har hatt ansvaret for. Gjennom å praktisere ansvaret over tid har de samlet opp erfaringer, ferdigheter og intuisjon om hvordan ansvaret bør ivaretas. Men det å være i stand til å utføre et ansvar godt er dessverre ikke det samme som å kunne formidle hva man trenger å mestre for å kunne ivareta et ansvar godt.
Ved å gjennomgå prosessen for å beskrive et ferdighetssett kan ledere bli flinkere til å bryte ned og formidle hva de kan og mestrer innenfor et tema.
Her er noen av symptomene på mangelfull delegering:
Når vi delegerer med et ansatt-mindset er motivasjonen å delegere vekk nok ansvar til at man får nok tid og mental kapasitet til å konsentrere seg om ens primærroller og -ansvar i organisasjonen. Målet med ansatt-delegering er å delegere seg ned til en full stilling (100% arbeidsmengde).
Når vi delegerer med et gründer mindset så er motivasjonen å delegere vekk nok ansvar til at bedriften går av seg selv uten at gründeren er tilstede, slik at jeg kan velge mellom exit eller å søke på den rollen i bedriften som gründeren er mest interessert i. Målet med gründer-delegering er å delegere seg ned til ingen stilling (0% arbeidsmengde).