Ferdighetssett

Delegere

Overlate arbeid og ansvar til andre med trygghet. Fordele arbeidsbelastningen bedre. Frigi kapasitet hos en selv til å fokusere på andre ting. Redusere avhengighet av nøkkelpersoner ved å sikre at flere personer har kunnskap om hvordan et ansvar praktiseres.

Kopier til din organisasjon

Flere ressurser som denne?

Sjekk ut disse utviklingsprogrammene: Ledelse soft skills , Få ting gjort

Jeg forstår hva som menes med et ansvar

Når noen har et ansvar for noe mener vi at vi forventer at de sørger for at det de har ansvar for ivaretas på en god måte.

Jeg forstår hva som menes med å gi noen et ansvar

Å gi noen et ansvar vil si å gi noen oppgaven med å sørge for at noe blir ivaretatt over tid.

Det betyr ikke nødvendigvis at ansvarshavende selv trenger å utføre ansvaret, men vedkommende bør, som et minimum, etablere mekanismer som kontrollerer/sikrer at det blir ivaretatt.

Jeg vet at folk har forskjellig forståelse av hva et ansvar er

Noen mennesker har en grunn forståelse av hva et ansvar er, og tror at ansvar bare handler om at man konkret skal gjentagende gjøre en oppgave.

De med en dypere forståelse av mer abstrakte og kompliserte ansvar ser at ansvar kan favne om flere underansvar, som hver innebefatter egne prosesser, sjekklister, roller, osv.

Når du skal delegere er det nyttig å forsøke å kartlegge hvor dyp forståelse den du delegerer til har av ansvar, ettersom dette vil påvirke hvor helhetlig ansvarshavende vil se på ivaretagelsen og utbroderingen av ansvaret.

Dersom du er usikker på hvor godt ansvarshavende forstår ansvar, vurder å se nærmere på/nyttegjøre ferdighetssettet for Ansvarsbevissthet.

Jeg vet hva som menes med ansvarspulverisering

Ansvarspulverisering betyr at det er uklart hvem som faktisk forventes å praktisere et ansvar.

 Ansvarspulverisering kan oppstå når

  • Et ansvar er fordelt på flere personer, slik at ansvaret i praksis ikke ligger hos noen
  • Når noen andre enn den som har (er ment å ha) ansvaret praktiserer det
  • Det ikke er tydelig hvem som forventes å inneha et ansvar
Jeg vet hva som menes med å delegere

Å delegere er å tilrettelegge og tilordne myndighet, ansvar eller en oppgave til noen på en måte som gir de forutsetning for å lykkes.

Noen vanlige misoppfatninger av delegering er at:

  • Det kun handler om motivasjon/vilje/mot til å delegere. Delegering er ikke bare et mindset, det omfatter også et ferdighetsett, en prosess og et system.
  • Det kun handler om å gi fra seg arbeid til andre. Delegering handler om å gi ansvarshavende forutsetning for å lykkes. Det kan være andre, men det kan også være deg selv.
  • Det kun handler om å delegere arbeid avgrenset i omfang og tid (som oppgaver, prosjekter og mål). Delegering handler vel så mye om å delegere komplekst og løpende arbeid (slik som roller, prosesser, ansvarsområder, team, team-medlemmer og beslutningsmandat).
Jeg vet hvem som har ansvaret for delegering i en organisasjon

Alle ansvar i en organisasjon tilhører øverste leder, med mindre lederen har delegert ansvaret til noen andre.

Dette gjelder også ansvaret for å fordele ansvar, altså delegering.

Ledere som klager på at de ansatte ikke tar mer ansvar demonstrerer at de ikke forstår hvordan ansvar fordeles. Det er ikke de ansattes jobb å ta ansvar. Det er ledernes jobb å fordele det.

For at ansvarsfordeling skal fungere i en bedrift trenger man en sentral aktør som identifiserer og fordeler ansvar.

Dersom man skulle basert seg på at folk "tok" ansvar ville man fort mistet oversikten over hvem som har ansvaret for hva, og ikke hatt noen måter å hverken forsikre at ansvaret ble ivaretatt, eller overføre ansvaret til andre når ansvarstageren er borte.

Jeg forstår motivasjonen for å delegere

Ved å kjenne til gevinstpotensialet i delegering kan vi bedre forstå viktigheten av å investere tid i delegering, og bli bedre i stand til å evaluere hvorvidt delegeringen har skapt ønsket effekt.

Det kan være mange forskjellige motivasjoner for å delegere. Se delegeringsresultater for en komplett oversikt.

Jeg forstår hva som menes med et delegeringsmindset

Delegeringsmindset handler om hvordan en person overordnet ser og tenker på delegeringsprosessen og motivasjonen bak denne.

Det finnes to primære delegeringsmindset: oppdragsorientert og enablementorientert.

Oppdragsorientert mindset

Et oppdragsorientert mindset stiller spørsmålet:

"Hva slags oppdrag kan jeg sette de ansatte til?"

Dette mindsettet er fokusert på jobben som skal gjøres, og hvorvidt en person vil være i stand til å løse et oppdrag raskt nok og med høy nok kvalitet til å være lønnsom.

Enablementorientert mindset

Et enablementorientert mindset stiller i spørsmålet:

"Hva trenger de ansatte å forstå, være komfortable med og mestre for å kunne gjøre en god jobb?"

Dette mindsettet er fokusert på personen som skal løse oppdraget og hvordan man kan gjøre det enkelt og friksjonsfritt for dem å gjøre jobben riktig.

Jeg vet hva man kan delegere

Det er mange forskjellige typer ting man kan delegere ansvaret for, fra små og granulære, til store og overordnede.

Her er en liste over noen av tingene man kan delegere ansvaret for i en organisasjon, fra smått til stort:

  • Prioriteringer
    • Oppgave
    • Prosjekt
    • Mål
    • Utviklingspotensiale
  • Hindre
    • Beslutninger
    • Utfordringer
    • Risikoer
    • Hypoteser
  • Rolleforventninger
  • Ansvarsområde (noe som forventes ivaretatt i organisasjonen)
  • Fungeringsperspektiv (noe som forventes å fungere godt i organisasjonen)
  • Relasjonsansvar (personal-leder/mentor/coach)
  • Team
  • Organisasjon
Jeg vet hvem man kan delegere til

Ansvar for noe kan delegeres til:

  • En person
  • En rolle (og dermed alle nåværende og fremtidige rolleinnehavere)
  • Et team (og dermed alle nåværende og fremtidige team-medlemmer og team-ledere)
Jeg er kjent med de vanligste unnskyldningene ledere gir for å ikke delegere

De vanligste unnskyldningene ledere gir for å ikke delegere er:

  • Jeg vet det "riktige" svaret
  • Det er enklere å fortelle de hvordan de skal gjøre det
  • De kommer ikke til å gjøre det like bra som meg
  • Jeg vil bare få det gjort fort
  • Andre fullfører ikke/følger ikke opp
  • Jeg er redd for å fremstå som lat eller ansvarsfraskrivende (at jeg delegerer fra meg alt arbeidet)
Jeg kjenner produktet av god delegering

Produktet av god delegering er høy rolleklarhet og målklarhet. God delegering gir tydelige, gjennomsiktige og lett tilgjengelige svar på:

  • Hva er ansvaret?
  • Hvorfor må ansvaret ivaretas (formål)?
  • Hvem har ansvaret (individer/roller)?
  • Hvordan skal ansvaret utøves (metode/rammeverk/prosess/sjekkliste)?
  • Når (hvor ofte) skal ansvaret utøves (frekvens, varighet)?
  • Når ble ansvaret sist ivaretatt (sporbarhet)?
Jeg vet hva som menes med et delegeringssystem

Et delegeringssystem er en organisatorisk struktur eller prosess der myndighet, ansvar og oppgaver blir overført mellom personer i en organisasjon. Målet med et delegeringssystem er å effektivisere beslutningsprosesser, fremme ansvarsfordeling, utvikle ansatte og frigjøre tid for ledere til å fokusere på strategiske oppgaver.

Et delegeringsystem fordeler og formidler forventninger til mestring, adferd og prioriteringer.

Fordeler med et godt fungerende delegeringssystem inkluderer:

  1. Økt effektivitet: Oppgaver blir utført raskere da de som er nærmest oppgavene kan håndtere dem umiddelbart uten å vente på godkjenninger fra høyere nivåer.

  2. Utvikling av ansatte: Delegering gir ansatte muligheten til å utvikle nye ferdigheter, bygge kompetanse og ta mer ansvar, noe som kan føre til økt engasjement og motivasjon.

  3. Bedre beslutninger: De som er nærmest problemene eller oppgavene har ofte en dypere innsikt, og deres beslutninger kan være mer informerte og relevante.

  4. Tidsbesparelse: Ledere kan fokusere på mer strategiske oppgaver når rutineoppgaver er delegert til andre.

  5. Økt fleksibilitet: Organisasjoner blir mer fleksible og tilpasningsdyktige når flere ansatte har muligheten til å ta beslutninger og håndtere oppgaver.

  6. Styrket kultur:  Et helhetlig delegeringsystem i aktiv daglig bruk har en positiv effekt på instruerbarheten, gjennomsiktigheten og ansvarliggjøringen i en organisasjon (les mer om Fungeringskultur).
Jeg kan bevise at jeg har delegert

Hvis jeg spør deg "Har du delegert?", du svarer "Ja" og jeg sier "Vis meg!", hva viser du meg da?

Et bevis for delegering bør gjenspeile:

  • Hva som har blitt delegert
  • Hvem det har blitt delegert til
  • Hvilke forventninger som følger med det som har blitt delegert (hva de blir målt på)
  • Hvor godt kjent og hvor komfortable de er med det de har blitt delegert (deres kjennskap)
  • Hvordan de praktiserer det de har blitt delegert (hvor arbeidet gjøres, og hvilke ferdigheter, prosesser og verktøy de bruker)
  • Hva som hindrer de i å bedre ivareta det de har blitt delegert (hva de opplever uklart og hvor de trenger hjelp)
Jeg praktiserer delegering 5

Noen nøler med å delegere fordi de frykter det vil oppfattes som ansvarsfraskrivelse.

Dersom du tar alle ansvarene du selv blir tildelt og delegerer de videre, så kan du muligens beskyldes for dette.

Men så lenge delegeringen er motivert av at du selv skal få frigitt mer tid til å fokusere på ledelse og dine viktigste roller så er delegering snarere å ta eget ansvar på alvor.

Noen nøler med å delegere fordi de frykter at de vil oppfattes med å sitte igjen med for få ansvar, og dermed oppleves som at delegeringen er motivert av latskap.

Det finnes naturligvis en risiko for å delegere bort "for mye" arbeid, men dette er sjelden et problem og enkelt reverserbart.

Delegering gir også en selv en anledning til å revurdere egen kapasitet og hva som er en sunn arbeidsbelastning over tid.

Noen nøler med å delegere fordi de frykter at det skal se ut som om de er motivert av å skape en bedre tilværelse for seg selv på bekostning av andre rundt seg.

Det finnes naturligvis de som delegerer med en motivasjon om å gjøre livet enklest mulig for seg selv, men de er få. Ganske enkelt fordi delegering er i seg selv, hardt arbeid.

Når man vurderer eller ønsker å delegere er som oftest motivasjon heller å forsikre at arbeidsbelastningen er jevnere fordelt, at man er mindre avhengige av nøkkelpersoner og at ledere kan frigi mer tid til å lede. Og ingen av disse motivasjonen er egoistisk drevne.

På kort sikt vil det alltid være raskere og skape et bedre sluttresultat dersom du, som en med erfaring, gjør noe selv. Men det innebærer også at du må fortsette å gjøre det på egen hånd.

Å investere i delegering innebærer å bruke ekstra tid på å formidle forventinger og beste praktiserer med det formål at noen andre/flere kan praktisere ansvaret godt i fremtiden.

Å identifisere hva som kan delegeres forutsetter at du har en god oversikt over egne ansvar og øvrige ting du bruker tid på.

Med en slik oversikt foran deg kan du stille deg spørsmålet "Bør jeg gjøre dette?". Eller "Hvorfor kan ikke andre gjøre dette?".

Ved å stille disse spørsmålene skaper du en bevissthet rundt hva som kan og bør delegeres, både nå og i fremtiden.

I tillegg bidrar spørsmålene til å identifisere hvilke faktorer som hemmer delegering i dag, dvs hva personene du disponerer mangler av ferdigheter, innsikt, kapasitet eller personlighetstrekk for å overta dine arbeidsoppgaver.

Autonomi beskriver evnen til å handle på egen hånd.

Når vi snakker om autonome kjøretøy som tenker vi på kjøretøy som kan kjøre seg selv.

Når vi snakker om autonome ansatte så tenker vi på ansatte som er i stand til å løse arbeidet sitt selvstendig, uten behov for detaljstyring eller kontinuerlige avklaringer.

Når vi ønsker å gjøre noen mer autonome i eget arbeidet trenger vi å skifte fokuset vårt fra hva folk skal gjøre (handling) og hvordan de skal gjøre det (prosess og ferdigheter) til hvorfor de skal gjøre det (intensjon).

Kommunikasjon av intensjon gjør den ansvarshavende bedre i stand til å forstå formålet med ansvaret, og reduserer risikoen for å løse ansvaret på en måte som ikke ivaretar formålet.

Jeg kjenner de vanligste årsakene til at folk mislykkes med delegering

Manglende forståelse for delegeringsprosessen

Mange ledere tror at delegering kun handler om viljen til å gi fra seg ansvar,  og ser ikke de øvrige tilretteleggingsstegene i delegeringsprosessen som faktisk gjør folk i stand til å ivareta det som delegeres til de.

En leder som hadde betydningsfullt utviklet sin forståelse for delegeringsprosessen, beskrev sin tidligere holdning slik:

"Fint om du bare kan være like erfaren, smart og selvtenkende som jeg er, og bare kan løse den oppgaven på den måten jeg forventer (uten at jeg har sagt hva jeg forventer)."

Manglende evne til å bryte ned og formidle hva man kan

Når en leder skal delegere noe er det ofte noe de selv har hatt ansvaret for. Gjennom å praktisere ansvaret over tid har de samlet opp erfaringer, ferdigheter og intuisjon om hvordan ansvaret bør ivaretas. Men det å være i stand til å utføre et ansvar godt er dessverre ikke det samme som å kunne formidle hva man trenger å mestre for å kunne ivareta et ansvar godt.

Ved å gjennomgå prosessen for å beskrive et ferdighetssett kan ledere bli flinkere til å bryte ned og formidle hva de kan og mestrer innenfor et tema.

Jeg kan gjenkjenne symptomer på delegeringsvansker

Her er noen av symptomene på mangelfull delegering:

Ledere

  • Sliter med/kvier seg for være borte fra jobb
  • Synes det er vanskelig å lære bort det hen kan til andre
  • Klager på at de ansatte ikke tar mer ansvar
  • Synes ikke de ansatte gjør en god nok jobb (kvier seg for å overlate mer ansvar til de)
  • Snakker om/forsøker å opprettholde en bedre work-life balance (som et tiltak for stressmestring og økt mestringsfølelse)

Familie

  • Klager på at lederen jobber for mye

Ansatte

  • Opplever/klager på at lederen er dårlig til å delegere
Jeg forstår forskjellen på å delegere med et ansatt og et gründer mindset

Når vi delegerer med et ansatt-mindset er motivasjonen å delegere vekk nok ansvar til at man får nok tid og mental kapasitet til å konsentrere seg om ens primærroller og -ansvar i organisasjonen. Målet med ansatt-delegering er å delegere seg ned til en full stilling (100% arbeidsmengde).

Når vi delegerer med et gründer mindset så er motivasjonen å delegere vekk nok ansvar til at bedriften går av seg selv uten at gründeren er tilstede, slik at jeg kan velge mellom exit eller å søke på den rollen i bedriften som gründeren er mest interessert i. Målet med gründer-delegering er å delegere seg ned til ingen stilling (0% arbeidsmengde).


Roller