Lederbevissthet er en leders evne til å forstå egen leder-rolle og i hvilken grad hun praktiserer ledergjerningen effektivt.
En person med høy lederbevissthet er en person som ser på ledelse som sitt fag, og aktivt forsøker å avdekke svar på spørsmålet "Er jeg en god leder?".
Hva det er viktig å ivareta som leder.
Noen ledere opplever at leder-rollen er noe som har blitt kastet på de, og ikke noe de har bedt om eller ønsket seg. Disse lederne identifiserer seg ofte ikke med leder-rollen eller ledelse som fag, og har derfor heller ingen spesielle ambisjoner om å bli en bedre leder.
Hvor moden jeg er som leder.
En leder vil typisk gå gjennom 4 stadier med forskjellige hindre for å kunne fungere godt som leder:
Nivå 0: Identitetsmodenhet
På nivå 0 trives lederen best med å levere. Lederen oppfatter ledelse som fremmed, anser ikke ledelse som et fag og beskriver ledelse som lite interessant eller unødvendig.
Nivå 1: Kompetansemodenhet
På nivå 1 føler ikke lederen at hen forstår eller mestrer lederfaget godt nok, noe som gjør vedkommende utrygg i leder-rollen, og resulterer i at det ofte ledes med autoritet fremfor trygghet.
Nivå 2: Prioriteringsmodenhet
På nivå 2 sliter ledere med å finne tid til å prioritere ledelse ved siden av mer operative ansvar. Denne lederen argumenterer for at det ikke finnes andre med tilstrekkelig kapasitet eller kompetanse til å delegere de operative ansvarene til, eller at de operative ansvarene er viktigere enn lederansvarene som nedprioriteres.
Nivå 3: Operasjonaliseringsmodenhet
På nivå 3 har lederen kompetansen og evner å sette av tid, men er usikker på hva hen skal gjøre når tiden først er avsatt. Hvilke indikatorer bør man se på, hvilke prosesser bør man prioritere og hvor bør innsatsen legges ned for å legge bedre til rette for fungering i team og organisasjon.
Hvordan jeg allokerer tid, energi, oppmerksomhet og penger som leder.
Se undersøkelsen Hvor godt rigget er jeg for å praktisere godt lederskap?
Why the Most Productive People Don’t Always Make the Best Managers
Productive people that are promoted to management often find it hard to stop doing the non-management work. A wise engineering colleague said something about this that has stuck with me for many years. He said something like:
"The manager is like the life guard at the community pool. They are to keep the environment safe and make sure swimmers are doing what they came to do, whether splash around or swim laps. If the manager keeps jumping in to splash around, the safety and viability of the environment suffers. I wish our manager would stop swimming with us."
En leder med et eksternfokus er opptatt av markedet. Hen er er opptatt av å levere og måler seg på kundeopplevelse.
En leder med et internfokus er opptatt av organisasjonen. Hen er opptatt av at organisasjonen skal fungere og måler seg på ansattopplevelse.
Det er vanlig at forskjellige roller i en organisasjon først og fremst har enten et internt eller eksternt fokus.
Eksempelvis er CEO og CCO ofte eksternfokuserte, mens COO og CHRO er internfokuserte.
Gode ledere er ofte ekstremt opptatt (besatt) av enten kunder, team eller eget fagfelt.
Det er nyttig å være bevisst hva man intuitivt er besatt av, og hva man kan gjøre for å bedre ivareta de dimensjonene som ikke kommer til en like naturlig.
For at at en organisasjon skal gå godt trenger vi å ivareta tre overordnede dimensjoner:
- Forretningsutvikling: Skape inntekt og utvide markedsandeler
- Organisasjonsutvikling: Forbedre verdiskapning og fungering
- Økonomi: Ivareta lønnsomhet og forvalte kapital
Det er nyttig å være bevisst hva man intuitivt prioriterer, og hva man kan gjøre for å bedre ivareta de dimensjonene som man ikke bruker like mye tid og innsats på.
Som leder finnes det en uendelig mengde ting en kan prioritere. Å være bevisst på hvilken del av organisasjonen det er viktigst å jobbe med akkurat nå innebærer å ha et godt overblikk over organisasjonshelsen, og et reflektert forhold til hva slags innsats som vill ha best effekt på de områdene skoen trykker mest.
For å utvikle en forståelse for de forskjellige aspektene av organisasjonen som kan prioriteres, se konseptet perspektiver.
The iron triangle har sin opprinnelse i prosjektledelse,og beskriver tre begrensninger som påvirker kvalitet:
- Kostnad
- Omfang
- Tid
I både prosjektledelse, prosessledelse og ledelse generelt vil man fort havne i situasjoner hvor man trenger å ta stilling til hvilke av begrensingene man skal verne om, og hvilken man lar skli. Det sies at man kun kan verne om to av tre.
Hvis du har en tendens til å verne om f.eks. kostnad og omfang (og la tiden skli ut) er dette noe som er nyttig for deg å være bevisst, både av hensyn til hva du forventer av de du leder, og hva andre forventer av deg.
Hva jeg kan om ledelse som fag.
Se ferdighetssettet Lede
Hva jeg måler meg på i lederrollen.
Hvordan jeg som leder påvirker andre.
En undersøkelse gjennomført av UKG avdekket at ledere påvirker ansattes mentale helse (69 %) mer enn leger (51 %) eller terapeuter (41 %) – og til og med det samme som en ektefelle eller partner (69 %).
Hvordan jeg tilpasser min utøvelse av ledergjerningen til situasjonen.
Det finnes mange anledninger til å lede, både på jobb og privat. Å være bevisst når man leder handler om å vite når man befinner seg i situasjoner som kan nyte godt av bedre ledelse. og hvordan man går frem, hensyntar og innretter seg i slike situasjoner.
Å være bevisst detaljgraden av ledelse handler om å forstå forskjellen på selvledelse, prosjektledelse, teamledelse og organisasjonledelse, og være bevisst når man praktiserer ledelse på hvilket detaljnivå.
Hvem jeg er og hva jeg står for som leder.
- Hvorfor er du leder?
- Hvem skal følge deg?
- Hva ønsker du å oppnå med ditt lederskap?
En lederfilosofi oppsummerer hva du som leder mener er viktigst for at folk skal gjøre en best mulig jobb.
Eksempelvis kan du mene at det folk trenger for å gjøre en best mulig jobb er
- Støtte
- Tydelige forventninger
- Frihet
- Sterke insentiver
- Ansvarliggjøring
- etc
Her er et eksempel på tilnærminger til ledelse som representerer to ytterpunkter av ledelsesfilosofier:
Lederstiler kan plasseres på to akser:
- Tidsriktig: Moderne og tradisjonelle/utdaterte
- Påvirkning: Velfungerende og dysfunksjonelle
Eksempler på moderne lederstiler er:
- Tjenende lederskap (servant leadership)
- Coachende lederskap (coaching leadership)
- Mestringsledelse (mastery-oriented leadership)
- Relasjonsledelse
- Regenerativ ledelse
- Deliberately developmental leadership
- Human-centered leadership
- Proaktiv ledelse.
Eksempler på tradisjonelle/utdaterte/dysfunksjonelle lederstiler:
Autokratisk lederskap
Denne stilen innebærer at ledere tar beslutninger uten å søke innspill eller tilbakemeldinger fra teammedlemmene. Det kan føre til redusert kreativitet, motivasjon og engasjement blant ansatte.
Transaksjonelt lederskap
Denne stilen fokuserer på et transaksjonsforhold mellom ledere og deres underordnede, der belønninger eller straff brukes som motivatorer. Det har en tendens til å være mer fokusert på kortsiktige mål og fremmer antagelig ikke langsiktig medarbeiderutvikling eller engasjement.
Kommando- og kontrollledelse
Denne stilen innebærer at ledere opprettholder streng kontroll over teamet sitt, med en hierarkisk struktur og en klar kommandokjede. Det kan kvele kreativitet og innovasjon og kan føre til lav moral og manglende engasjement blant ansatte.
Laissez-Faire lederskap
Denne stilen er preget av en hands-off tilnærming, der ledere gir minimal veiledning eller veiledning til teammedlemmene sine. Selv om det kan være effektivt i visse situasjoner som krever et høyt nivå av autonomi, kan det også føre til forvirring, mangel på ansvarlighet og redusert produktivitet.
Irsk setter lederskap
Denne lederstilen kjennetegnes av å lett bli distrahert av nye og spennende ideer eller muligheter. Dette kan føre til at lederen stadig tar initiativ til nye prosjekter eller endringsinitiativer uten å ha en solid overordnet plan eller en klar strategi for å koordinere disse aktivitetene.
Micro management
Selv om dette ikke er en spesifikk lederstil, innebærer micro-management overdreven kontroll og tett tilsyn av ledere. Det kan undergrave ansattes selvtillit, kreativitet og evne til å ta beslutninger, noe som resulterer i redusert jobbtilfredshet og produktivitet.
Autoritært lederskap
Denne stilen er preget av at ledere utøver høye nivåer av kontroll og autoritet over sine underordnede, ofte tar beslutninger uten innspill eller vurderer andres perspektiver. Det kan skape et hierarkisk og fryktbasert arbeidsmiljø, som begrenser samarbeid og innovasjon.
Her er en morsom video som eksemplifiserer autoritært lederskap.
Byråkratisk lederskap
Denne stilen er assosiert med streng overholdelse av regler, retningslinjer og prosedyrer, noe som ofte resulterer i langsomme beslutningsprosesser og redusert fleksibilitet. Det kan hindre kreativitet, tilpasningsevne og reaksjonsevne overfor endringer.
Egodrevet lederskap
En egodrevet lederstil refererer til en lederskapstilnærming der lederens handlinger og beslutninger primært er motivert av egen egeninteresse, personlig makt og behov for validering og anerkjennelse.
Servilt lederskap
Servilt lederskap er preget av underdanighet, ydmykhet og en tendens til å underkaste seg medarbeidernes ønsker og behov i stor grad. Dette er en lederstil der lederen ofte mangler autoritet og kan være overdrevent opptatt av å behage teamet sitt, selv om det kan gå på bekostning av å ta nødvendige beslutninger eller opprettholde nødvendig disiplin og struktur.
Lederstrategi beskriver de tingene vi tror er riktig og viktig i ledelse av oss selv, team og organisasjon.
Her er noen eksempler på forskjeller i ledersstrategi.
Tilrettelegging
"Det er viktig å legge til rette for at folk kan gjøre en god jobb."
vs
"Vi må unngå å hjelpe folk hjelpesløse."
Arbeidstilnærming
"Det er viktig at har en felles og uniform tilnærming til metode, metodikk, prosess og system."
vs
"Folk må få lov til å gjøre sin egen jobb på sin egen måte, så lenge de produserer resultater."
Støtte
"Det er viktig å sette av dedikert tid til å tilby folk hjelp og holde de ansvarlig."
vs
"Jeg har en åpen dør og folk står fritt til å komme til meg når de trenger det."
En styringsarkitektur legger føringene for hvordan autoritet, beslutningstakning og makt organiseres.
Her er noen eksempler på styringsarkitekturer:
Meritokrati: I et meritokrati er ledelse og fremgang innen en organisasjon basert på individuell talent, innsats og prestasjon. Beslutninger og forfremmelser gjøres basert på bragder, ofte målt gjennom prestasjonsevalueringer, kvalifikasjoner eller demonstrerte evner.
Teknokrati: Dette er en styringsarkitektur hvor beslutningstakere velges basert på deres ekspertise innen et bestemt område, spesielt vitenskapelig eller teknisk kunnskap. Lederskap i et teknokrati er basert på spesialisert informasjon og ferdigheter fremfor valgt eller utnevnt politisk lederskap.
Plutokrati: I en plutokratisk arkitektur holdes makten av de rikeste individene eller familiene. Selv om det ikke er en styringsarkitektur som vanligvis praktiseres iorganisatoriske settinger er det et begrep som ofte brukes i sammenheng med politiske maktstrukturer der rikdom dikterer innflytelse og autoritet.
Aristokrati: Tradisjonelt refererer aristokrati til en form for regjering drevet av en privilegert klasse eller adel. I en bredere forstand kan det antyde lederskap av de som anses som "best" med hensyn til arv, utdanning eller sosial status, selv om det ikke er vanlig brukt som en moderne styringsarkitektur i organisasjoner.
Autokrati: I en autokratisk arkitektur har én person absolutt makt og autoritet over en organisasjon eller stat. Beslutninger tas ensidig uten mye innspill eller tilbakemelding fra andre. Denne stilen blir ofte kritisert for sin mangel på inkludering og potensial for maktmisbruk.
Byråkrati: En byråkratisk arkitektur er preget av en hierarkisk struktur med strenge regler og forskrifter. Lederskap i et slikt system er ofte basert på tilslutning til definerte prosesser og prosedyrer, med en klar kommandokjede og arbeidsdeling.
Holakrati: Dette er en metode for desentralisert ledelse og organisatorisk styring. I holakrati er autoritet og beslutningstaking fordelt blant selvorganiserende team i stedet for å være investert i et tradisjonelt ledelseshierarki.
Humanokrati: Denne arkitekturen argumenterer for å bygge organisasjoner som er like innovative og smidige som menneskene inni dem. Den vektlegger å styrke enkeltpersoner og team, redusere byråkratisk overhead og fremme entreprenørånd.
Kleptokrati: Dette begrepet brukes generelt for å beskrive en regjering eller stat der de med makt utnytter nasjonale ressurser og stjeler; det er preget av korrupsjon og underslag. Det er ikke en arkitektur som tas i bruk i legitime forretnings- eller organisatoriske sammenhenger.
Hvordan jeg tilnærmer meg ledelse i det daglige.
Å ha en mentall modell av ledelse innebærer å ha et mentalt overordnet bilde av hva det vil si å lede. Denne modellen styrer hvordan vil tilnærmer oss ledelse fra et fugleperspektiv.
Her er et eksempel på en mental modell av ledelse:
Et eksempel på metode for hverdagsledelse er ledelsesstrategi
For organisasjonelle innsjekksperspektiv, se organisasjonelle perspektiver.
For individuelle innsjekksperspektiv, se individuelle check-ins.
Hvordan min ledelse påvirkes av kulturen jeg er en del av.